作者简介：杨永贵，甘肃省煤炭资源开发投资有限责任公司；发表于《生产力研究》杂志
【摘要】国有地勘单位实现“事转企”改革、持续稳定发展，财务转型势在必行。文章以甘肃省煤炭资源开发投资有限责任公司为例，分析了国有地勘单位传统财务存在的问题和面临的困境，从构建企业新型财务管理制度、财务信息系统的建设、财务人才培养与管理三个方面入手，探讨了从核算型财务向价值型财务的转型思路。
【关键词】地勘单位；财务转型；财务价值
【中图分类号】F275【文献标识码】A【文章编号】1004—2768(2018)05—0150—05
一、引言
随着我国国有企业改革的进一步深化，对国有企业的财务人员也提出了更高的要求，财务人员不仅需要了解企业的规模、形态、商业模式是什么，还要清楚企业处在什么位置，竞争对手的情况，考量财务管理与企业的组织结构及管理层级是否符合等等。国有地勘单位是我国地质找矿的主力军，其主要任务是完成国家各类地质勘查项目，同时充分利用推进找矿突破战略行动和加快“走出去”步伐的有利时机，努力由从事地质勘探和技术服务走向矿业开发甚至资本运营。国有地勘单位经过多年的改革，自实行属地化管理以来，基本上还在推行的是“事业单位企业化管理”的模式，因此实现财务转型势在必行[1]。
二、财务转型概述
财务转型是指企业在不断变化的经济社会环境中，为了寻找衔接公司战略、经营与绩效的桥梁纽带而开展的以战略性财务为导向，全面参与企业战略制定、生产过程、市场营销、风险控制、测评监督等经营过程的一系列活动，以确保企业价值链的可持续发展，提升企业的综合竞争力，实现向价值型管理模式转变，使财务管理与业务活动进行无缝衔接，“成为业务的最佳合作伙伴”。财务转型主要包括以下三个方面的内容：(1)企业财务工作的开展要摒弃传统观念，转变财务工作模式，延伸财务管理内涵和外延，建立系统完整的内控管理体系和财务核算体系；(2)建立及时有效的财务管理信息系统；(3)注重财务人才培养和发展，推动财务合理化管理，提高财务工作的经济效益。
三、财务转型必要性
传统的财务管理模式制约了财务管理职能的发挥，已经无法满足现代企业的发展要求，伴随着企业集团化、精细化管理的需求，促使财务必须实现价值创造的功能。因此企业想要推动财务从传统的会计核算型向创造价值型转型，就应该在“价值型”的财务体系中，将财务工作更多聚焦于价值管理和价值创造，在今后一段时期，企业的财务必须实现集团化价值财务体系，这是适应经济全球化、市场环境复杂化、企业管理精细化以及提升集团化管理的要求，企业财务转型成为趋势。
(一)国有地勘单位发展面临的种种困境是财务转型的外部因素
现阶段中国特色社会主义进入新时代，我国经济已由高速增长阶段转向高质量发展阶段。地勘单位历经三十多年的改革，地勘经济快速发展，地勘队伍的综合实力和市场竞争力显著增强。当前国家正在积极推进事业单位改革，地勘行业面临着严峻的挑战。从国际环境上看，国际社会将能源资源安全作为非常突出的三大全球性问题之一，而国际矿业市场低迷萎缩，大宗矿产品价格波幅较大。从国内背景上看，由于许多矿山资源枯竭，造成保有储量严重不足，同时资源回收率低、资源高消耗、日渐短缺和矿产对外依存度高等问题日益严峻，国家将资源约束趋紧作为我国当前和今后相当长时期存在的三大突出问题之一，地勘经济传统增长方式和发展模式面临困境，地勘工作发展方式急需从粗放式、外延式扩张向内涵式增长、绿色发展转变。正是由于地勘单位发展外部环境面I艋着诸多不确定因素及风险，促使地勘单位的管理层需要对单位经营过程中可能面临的不确定性因素及风险做出准确判断，进行财务战略调整、转型，积极响应国家为推动地质找矿突破战略实施行动，合理利用中央及地方财政在矿产勘查方面的投入资金，冲出地质勘查总体投入降低的“重围”[2]。
(二)国有地勘单位财务管理现状是财务转型内部因素
就国有地勘单位而言，经历过属地化改革，管理体制和运行机制发生了变革，但由于地质工作的特殊性以及地勘单位长期形成的惯有观念，当前国有地勘单位的改革阶段仍处于初级内部企业化管理阶段，国有地勘单位建立现代地勘企业制度的改革还没有真正破局，地勘单位改革发展相关配套政策落实不到位，历史遗留问题尚未彻底解决。在思想上更倾向于依赖事业体制，其发展仍过多依赖国家资金和政策支持。“戴事业的帽子、走企业的路子”的事企混合体制导致国有地勘单位创新动力不足。现行事企双轨制的运行模式加大了财务管理的难度，财务管理观念陈旧，队伍老化，重发展、轻管理等问题突出。财务管理只是停留在会计核算阶段，只对地质勘查项目经费的分配、预算、使用、核算、控制、监督和考核等环节进行管理，并没有将资源资产的配置、资金的投放使用及产生的效益与企业生产经营全过程紧密相连，使得财务管理工作与企业业务没有实现有机结合，财务管理仍然具有相对独立性[3]。
四、国有地勘单位财务转型的实现——以甘肃省煤炭资源开发投资有限责任公司为例
(一)公司背景
甘肃省煤炭资源开发投资有限责任公司2011年依托甘肃煤田地质局(国有事业地勘单位)成立，由甘肃省政府国资委履行国有资产出资人职责，委托甘肃省国土资源厅进行监管。公司下设8个分公司、3个子公司，主要职能是全省煤炭资源勘查开发平台、转化利用平台和开发融资平台。
(二)公司现状
公司的前身是甘肃煤田地质局(国有地勘事业单位)，公司成立之初，甘肃煤田地质局的资产、业务、人员、管理方式等全部并入公司，由于是整体装入公司，长期受计划经济体制的制约和影响较深，形成了一系列陈腐守旧的观念，首先表现为传统观念中的“等靠要”思想严重，即被动等待上级分配的项目而不积极主动的面向市场寻找项目，公司经营管理者及员工普遍缺乏创新意识，市场经济意识较弱，在价值创造、提供服务方面的理念较差，整合资源能力较低。其次财务管理尽管在一定程度、一定范围内制订了内部控制制度，但制度不健全，会计核算体系不完善，管理手段落后，主要表现在侧重于会计控制，而忽略了地质勘查技术、产权管理、市场营销、风险防控等环节的控制。在资金管理方面，资金管理过度分散，资金循环不良，主业勘查资金投入不足。在对外投资时只重视资金的投入而忽视资金的管理，无法在资本市场直接规模化融资。在资产管理方面，资产管理分散，使用效率低，管理职责不清，责任主体不明确。审计监督工作仅仅局限于审核会计账目，重在事后监督审计，而在评价内部控制制度、风险管理、组织机构执行职能的效率等方面，却不能及时发现问题，做到事前和事中监督。最后，财务管理人才严重短缺，财务人员知识水平、人员结构严重老化，已然达不到新时代经济发展水平的要求。为了能够实现公司的战略落地，针对财务管理中存在的问题，其转型的重心首先需要放在摒弃过去“重核算、轻管理，重事后总结，轻事前预测”的工作理念，清楚今天的财务工作已不再是单一的记账、核算，而是由过去的“守财型”向“理财型”转变，其次立足于从构建公司新型财务管理制度、财务信息系统的建设、财务人才培养与管理三方面人手，在继续夯实会计基础工作的同时，把重点转移到围绕公司当前生产经营的重点、难点问题，转变工作职能，拓宽管理范围，充分发挥管理中心职能，推进价值管理、实现决策支撑服务职能。
(三)公司实现财务转型的主要做法
1．构建公司新型财务管理制度。制度作为公司发展最好的约束和激励措施，对其发展起到了至关重要的作用。在公司的财务管理上也必须强化制度管理，按照社会经济发展的要求，制定适应新时代发展需要的新型财务管理制度，即改变公司传统财务的以记账、核算、报账为主的财务管理方式，夯实财务基础工作，推行财务制度书面化管理与完善会计原始凭证执行过程规范管理，加强财务风险防控能力，预算资源配置到项目具体负责人，推行全成本核算分析，加强资金管理，达到提升财务决策支持与服务支撑能力的目标。
建立完善的财务内控体系，明确公司总部、子公司、分公司的财务定位及职能，做到总部财务负责财务战略、预算等工作，成为公司经营的资本运作、投资收益、决策计划中心，而子公司财务负责财务记账、会计核算等工作，成为公司经营的利润中心。围绕公司主营业务，实现业务与财务相融合的局面，熟悉财务相关法规，在资源勘探、矿业开发、项目建设、资本运作、风险防范等方面，全面开展内部控制规范体系的建设及实施工作，通过梳理流程风险、完善内控制度，制定内控手册等措施，将内控规范融人经营活动中，并健全风险评估常态化机制，建立全面风险管理体系[4]。
开展全面预算管理，重点突出对项目成本费用的预算控制。在原有预算管理的基础上，将预算管理工作做到更加制度化、规范化、精细化，不断完善预算管理体系，规范项目预算标准，建立严格的预算标准体系，实现项目财务管理的实施有法可依、有章可循。加强预算工作组织领导，通过科学的编制方法，以量化的编制和精准的会计数据为基础，制定具有可行性及操作性的预算编制。做好部门之间的协调与沟通，减少预算执行中的阻力，及时掌握预算执行中存在的问题，定期定量分析预算执行情况，遇到重大变化时，及时进行调整、修改和补充。
推行精细化成本管理，利用ABC作业成本法，把企业的成本管理、流程管理真正的和业务相结合，在保证业务质量的基础上尽量降低成本。建立“统一管理、统一定价、统一结算、统一评价”的四个统一项目管理机制，实施全员、全要素、全过程的成本费用控制，从加强地质勘查项目的施工管理、成本核算、费用控制及资金结算等关键环节人手，优化业务流程，简化会计核算，实现全环节的地勘项目统筹管理，强化定额管理，针对公司现有生产技术、工作方法和工作手段，对各类生产经营项目科学合理地确定各种材料及人工费用、油料消耗定额等，制定各种成本费用的开支标准，压缩非生产性支出和管理费用开支。
拓宽融资渠道，实现资源与资本的有机结合。发挥主营业务优势，积极开拓融资渠道，通过合作勘查项目的实施，完成市场直接融资，解决资金短缺和公司不能直接参与煤炭资源勘查的瓶颈，加快全省煤炭资源勘查进程。逐步实施资金集中管理，有重点地安排调度资金，保证资金主要流向煤炭资源勘查和矿业开发等方面，合理安排存量资金，通过委托理财和短期理财业务，提高资金的使用效率，降低资金使用成本，将资产负债率保持在较合理的水平，有效解决资金分散管理而形成的“存贷双高”现象。
提升资产运营质量和效率，实现资产保值增值。根据固定资产分布状况和使用情况，合理分配、调控各所属子公司、分公司设备购置计划，避免盲目购置设备而导致产能闲置，尽量消除同质化竞争，合理调配现有设备，盘活闲置资产，切实提高资产的利用率。严格从签订合同、工程量确认、工程费用结算、款项清收等各个环节建立行之有效的内部控制和激励措施，加强应收账款管理。建立资产管理系统，实现资产的配置、使用、处置等全过程的信息化监控动态管理。加强资产的分析评价，通过对资产指标的分析，发现资产在管理和使用过程中的问题，及时做好进一步的改善工作。
建立完善的财务监督体系，提高内部审计的有效性。通过建章立制、会计人员内部牵制、内部稽核、定岗定编、定期轮换、财务负责人委派、一年一度的财务大检查、基础工作考核评价等措施，有效监督财务工作。强化内部审计，由内部纪检监察审计部门对“三重一大”事项，即重大投资、大额资金的支付及大额资产处置等重大事项进行动态跟踪和重点监督，对发现的问题及时进行整改。年度审计以资产经营责任制审计、领导干部任期经济责任审计和单位负责人离任审计为重点。并建立审计发现问题台账，逐项落实整改[5]。
2．建立及时有效的财务信息系统。现代企业财务管理要求企业建立科学、有效的财务信息管理系统，国内企业多年的信息化实践也证明，大型企业的信息化建设必须保证财务数据和业务流程遵循统一的逻辑规则，实现物流、资金流、信息流的统一。采用先进的管理工具和方法，加强对财务信息的分析和应用，以横向与竞争对手分析找差距，纵向与历史同期分析看趋势，实现企业内部各个流程标准化和深入化，使财务流程、人员和数据信息规范、整合，为公司决策提供有效的数据。公司成立以前，财务管理手段落后，导致财务工作效率低，公司成立后，针对以前问题，采取了一系列措施，包括启动了公司财务信息系统建设，搭建了全公司财务信息化平台，统一了会计制度、会计政策、会计科目及记账规则，这些措施使得各种管理信息的传送更加方便，加快了全公司财务系统的信息互通，资源共享，实现了办公作业、人力资源、薪酬管理、财务信息的数据共享，提高了公司整体工作效率。该系统不仅能够提供财务分析中所需要的大量可靠的基础财务数据，还能使财务工作延伸到业务前端和经营决策支持两头，做到数据录人简化、信息全程共享、内部控制完整。笔者认为先进的财务信息系统的建立应充分应用PDCA(Plan—Do—Check—Action)循环管理办法，做到数据标准化，将与成功决策相关性较低、重复性高、简单量大的工作进行合并，为从会计核算到管理决策支持的财务转型提供数据基础、信息基础和管理基础，助推地勘单位财务转型升级[6]。
3．财务人才的培养和管理。由于现代企业经营更强调管理的系统化、科学化和信息化，所以培养具有良好人文、科学素养和社会责任感，财务基础扎实，具有自我学习能力、创新能力的高级人才的需求十分迫切。地勘单位财务人员过去的任务主要是记录和反映，转型后更侧重于揭示、评价和推动。首先公司通过提供培训学习条件和机会，采取业余教育、研讨班等形式，使财务人员有计划、分步骤地深入一线部门学习，熟悉业务流程，更好地了解公司经营业务，在整个地勘行业形成一种学习与竞争的氛围，让每个财务人员更好的行动起来，如在业务学习中如发现公司流程和内控上存在的问题，应从经营管理者角度出发，提出相关管理改进意见等。同时鼓励多数财务人员参加会计职称资格等级水平考试，鼓励财务人员利用业余时间加强学习，尽量按照管理会计的逻辑，提供管理者需要的东西。其次，重视财务团队的培养，推行“传帮带”机制，即内部以老带新，开展岗位练兵活动，提升会计人员学习和执业能力。最后，建立了一定的考核激励机制，让财务人才快速提升起来。人才如果只是一般方式进行培养，那么很多的人会慢慢失去动力，公司通过述职、总结、评比等手段，对于表现优秀的财务人员进行物质及精神方面的奖励，鼓励其再接再厉，激发其积极向上的学习热情，而对于工作考核成绩不好的财务人员，要帮助其分析问题真正所在，尽快改正自己，提高其学习能力和业务能力，实现财务人才与公司的共同成长[7]。
五、结语
本文从理论上对甘肃省煤炭资源开发投资有限责任公司的财务转型升级进行了全面、深入、系统的探索研究，对其适应社会主义市场经济体制进行的财务创新进行了战略设计，对国有地勘单位财务实现深化改革、加速发展提供了经验建议，使其能够更好地利用找矿突破战略行动的平台获得发展机遇，推动地质工作向多样化、高端化、服务化转型升级，在提高资源保障能力、服务经济社会发展的进程中不断提升综合实力和市场竞争力。
总之，加强财务管理是公司稳健发展的保障，也是公司追求效益最大化的有效途径。作为一个正在转型发展中的地勘单位，我们必须清楚的是，财务转型工作是面向业务和服务的，倡导一种无边界的工作方式，它不仅仅是对财务部门或个别财务人员的转型，而是企业财务管理的转型，是全公司的管理态度、模式的转型，需要全体财务人员转变观念，支持和参与转型，以实际行动积极投身到加快转变发展方式、推进财务转型升级的实践中，只有这样才能真正体现财务人员的价值!
【参考文献】
[1]李风荣．国有地勘单位资产管理问题及对策[J]．中国煤炭地质，2016．28(12)：24—25．
[2]王丽霞，2006．完善地勘单位内部控制体系之我见[J].经济师论坛(10)：288．
[3]姚远，2013．浅析现代企业财务转型升级的路径[J]．中国集体经济(33)：13—14．
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[5]赖珊珊．地勘单位资金管理问题研究——以地勘单位为例[D]．西南财经大学，2012．
[6]刘有生．内蒙古地勘行业全面预算管理研究[D]．内蒙古大学，2013．
[7]黄万琪．地勘企业商业模式创新研究[D]．南京师范大学，2013．