作者简介：陈力新；中国石化集团国际石油勘探开发有限公司；发表于《现代商贸工业》期刊
摘要：国有企业是国民经济的支柱产业，央企作为国有企业的骨干部分，优化完善央企内控制度体系建设，保证央企各项业务有序开展，在很大程度上关乎国家安全和国民经济命脉。2019年《关于加强中央企业内部控制体系建设与监督工作的实施意见》文件的颁布与推进，进一步完善了央企风险防控机制，全面提升了央企内部控制体系有效性。随着市场经济体制改革以及国有企业深化改革步伐的持续推进，央企在实际经营过程中，为有效降低自身营运风险，实现自身效益最大化，需要正确认识内控制度体系建设的重要性，在有效约束央企相关管理人员与管理行为的同时，紧跟新时代发展步伐，优化央企经营管理策略，从而提升央企经济效益，推动其实现可持续发展。本文通过分析新时代央企内控制度体系建设重要性，提出新时代央企内控制度体系建设相关策略，以促进央企内控制度体系持续优化，从而做强、做优、做大国有资本，推动央企高质量发展。
关键词： 新时代;央企;内控制度体系建设;
DOI： 10.19311/j.cnki.1672-3198.2023.04.066
1、内控制度体系概述
内控即内部控制的简称,其强调通过在企业内部组织实施目标管理、流程管理、预算管理等相关管理内容,确保企业生产经营过程中所涉及的各职能部门能够相互制约、相互调节。内部控制的有效实施可以强化企业内外部信息的有效沟通与传递,规范和约束企业生产行为,及时发现企业生产经营过程中存在的风险因素,实现企业资源最佳配置,增强企业核心竞争力,推动其稳健发展。
内控制度体系是指企业根据自身经营发展现状、内部组织结构以及未来发展目标而科学建立的一种流程细化、科学严谨、全面可靠的管理控制制度。建立内控制度体系可以使企业内部管理体系与工作流程得到优化,有效规范员工与员工、部门与部门、企业与企业之间的有机互动行为,在将企业各项风险控制在可接受范围之内的基础上,营造良好的经营氛围与工作环境,从而在市场竞争日益激烈的新时期,激励各职能部门相关员工不断发挥自身主观能动性,为企业目标的实现提供基础保障,并全面提升企业工作效率与产品质量,切实提升企业价值创造能力,使其满足现代社会发展的多元化需求。
2、新时代央企内控制度体系建设三个“有利于”
一是有利于完善央企基础管理,保证其实现稳健经营。在市场经济体制改革持续深化的新时期,央企在各项生产经营业务发展过程中面临日益严峻的市场竞争压力,这对央企生产经营管理质量与水平提出了较高要求。内控制度体系建设是央企管理的基础与保障,其直接关乎央企管理质量与有效性。央企管理人员始终采用长远性、战略性眼光,结合企业实际经营发展现状,学习并借鉴国内外先进企业管理经验,把抓基础管理作为推动央企稳健发展的主要抓手,依托内控制度体系建设精细化企业管理,特别是在重要岗位和关键人员的权责界面关系上,形成一套清晰、明确的权限指引管理体系,进而形成各岗相互衔接、相互制衡、相互监督的工作机制,能够进一步规范央企内控管理流程。持续深化央企内控制度体系建设将推动央企管理朝着规范化、标准化、现代化方向持续发展,并确保央企对各项风险具有预见性,使其提前做好风险防控措施,完善央企基础管理,增强央企风险抵抗能力,推动其稳健经营,实现其战略目标。
二是有利于强化自身管理效能,实现企业综合效益最大化。通常情况下,内控制度体系建设的完善程度以及有效性在很大程度上反映了央企管理水平的高低。随着国有企业深化改革的持续推进,央企通过加强内控制度体系建设,整体运行效率不断加强、经营效益也不断提高,但新时期市场竞争日益激烈,这就对央企的管理水平提出了更高要求。在央企内控制度体系建设过程中,央企管理人员应将重点聚焦于内控制度体系对生产管理、财务管理、人事管理、审计管理、质量管理等基础管理工作的全覆盖层面,积极树立各部门人员的责任意识、担当意识、精细意识和提升意识,并在执行过程中做好监控,狠抓基础管理,定期开展内控有效性检查,强化问题的整改落实和责任追究工作,充分发挥“以查促改”“以改促建”优势,能够强化央企管理效能,实现综合效益最大化。
三是有利于适应新形势发展需求,推进公司治理体系现代化。在经济全球化背景下以及“一带一路”倡议下,各国之间的经济贸易往来日益密切,这在很大程度上带动了央企的快速发展,但同时我们也看到了央企的公司治理体系与西方同规模跨国公司相比仍存在较大差距。央企是国家宏观调控社会经济的有力杠杆,随着央企深化改革的持续推进以及决胜阶段的到来,其在实际经营过程中需要面临各项风险。因此,央企管理人员在加强内控体系建设过程中,通过与国际公司展开对标,以缩小差距、化解风险为目标,按国际通行标准,形成一套矩阵化、网格化的管理体系,能够在推动央企管理模式转变以适应新的国际形势发展需求的同时,有效应对突发性风险并守住不发生系统性风险的底线,从而实现公司治理体系和治理能力现代化。
3、新时代央企内控制度体系建设策略研究
3.1坚持党的领导对内控工作开展的重要性
央企由国资委直接管理,受国家政策和资金的强力支持,其所处的行业领域与国家安全和国民经济命脉息息相关。央企是国家意志和要求的代表,也是国家参与国民经济的有效途径,因此其也承担着完善社会主义基本经济制度、追求公共政策目标、促进社会和谐以及社会公益等非经济目标的社会责任。另外,央企涉及行业领域范围广泛,拥有庞大数量的利益相关群体,具有深远的社会影响力与示范引导力,尤其是社会民众对央企的期望高于一般企业,这就使央企管理水平与服务质量在很大程度上影响社会公众对我党的忠诚度与信任度。在央企内控工作的开展过程中坚持党的领导,既能保证央企内控工作开展方向的准确性,提高央企风险防控能力,又能提升央企外在形象,增强社会民众认同度。
新时代,央企在优化完善内控制度体系建设策略过程中,要将党组织的政治优势与公司治理有机统一起来,将“两个一以贯之”落到实处,以抓牢企业内控制度体系建设、强化有效落实为目标,在党的领导下系统、全面地对央企内控制度体系进行优化与完善,做实做细内控考评工作,以充分发挥央企特有的政治优势和管理优势,把内控体系建设成果转化为推动管理人员规范履职、防范风险、提高工作质效的有效动能,切实提高央企决策水平和防范决策重大风险的能力。同时,央企要强化党的组织领导,通过三重一大制度中的党委前置审议等方式,从源头把握内控制度体系建设的方向,完善中国特色现代企业制度,强调重点领域日常监督,以形成常态化的监督机制,明确自身中长期发展规划,并在内控制度体系推进过程中采用精细化管理模式,严格落实责任追究制度,进而增强贯彻落实思想自觉、行动自觉,确保内控制度执行的有效性,保障业务有序开展。
3.2央企集中决策对内控工作的支持
为了在市场竞争体系持续深化的新时期更好地增强央企管理能力,一方面,央企管理者应正确认识集中决策在推动内控政策体系建设过程中具有的“专业化发展、市场化运作、精益化管理、一体化统筹”重要优势,在实际工作中将民主集中决策制度与实际的生产经营管理有机融合,实现企业基层与管理层整体的统一与协调一致,全方位加强企业管理制度与工作生产运行的高度融合,便于集中管理生产经营过程中存在的风险因素,全面提高央企对外服务质量,增强社会公众对其的信任度。另一方面,采用集中决策模式开展内控制度体系建设工作,可以最大限度降低央企经济成本,并确保相应管理决策理念的快速落实与推进。为实现这个目标,还需要央企在内控制度体系建设过程中,充分发挥信息化技术优势,构建央企内控制度体系信息化平台,利用互联网资源的互联互通、实时共享以及传播覆盖面积广泛等优势,建立覆盖企业整体的内控管理体系。
另外,央企管理人员还应从建立健全各基层岗位工作机制入手,将内控制度体系与操作规程汇编成册,采用全员培训、多渠道宣传等方式,加大对内控制度体系建设的宣传引导力度,确保企业各职能部门人员都能正确认识内控制度体系建设的必要性,倡导全员参与,并通过制定合理的奖惩机制,全面调动各职能部门人员的监督意识,在营造竞争有序的良好工作氛围的同时,根据央企发展新形势新要求,健全风险防范措施,坚持狠抓执行,层层压实责任,强化责任意识,推动内控考评从严落实,确保央企各项监管工作任务规范高效开展,进而从全方位、多角度、多层次保证组织体系建设职责明确、运转顺畅、领导有力,以充分发挥内控制度体系建设在央企日常管理过程中的导向作用。
3.3参照同行业国际化油公司开展分级授权体系建设对内控工作的有利影响
石油作为重要的自然资源和战略资源,在社会发展过程中具有不可替代的价值,积极拓展海外油气业务也成为我国油气业发展的必然要求。经过长时间跨越式发展,我国油气业务的经营区域不断扩大,业务领域逐渐增加,海外运营合作项目也在持续增多,具有点多面广的特征。不同油公司在内控工作开展过程中,常采用不同的管理模式,这主要是由于不同国家的经营环境和合作政策存在差异,外加国际化油公司在实际生产经营过程中,常处于资源国局势不稳定的环境中,面临较高的各类风险,这就使分级授权体系建设得到了广泛应用。为积极应对海外项目面临的众多风险性因素,针对我国石油化工公司内部控制管理经验不足的发展现状,我们应积极参照同行业国际化油公司采用分级授权管理模式开展内控体系建设工作,将其与央企的集中决策相结合,从而在激发工作动能和提高效率的基础上,实现合规管理,进而有效防控油公司的管理决策风险。笔者所在的国勘公司作为一家主要业务为海外油气勘探开发的公司,在参照同行业国际化油公司做法对国勘公司海外项目开展分级授权体系建设的过程中,最先进行的工作是对国际化油公司的分级授权体系进行深入分析,明确分级授权是为完善企业管理结构,达到集中决策与适当分权的合理平衡的最优选择。随后,国勘公司根据相关管理制度,采用各海外机构分级授权的管理模式,在细化总部对各海外机构管理的同时,激活项目公司管理活力,从而补强海外项目内控体系,切实提升企业国际化经营管理水平。笔者认为,央企在开展分级授权体系建设过程中,可按照现代企业管理模式,从顶层设计上减少管理层级,优化组织结构,完善制度流程,深化管理融合,并采用矩阵式管理,将人、财、事权充分落实到不同职能部门,保证相关职能部门以及人员能够清晰明了地掌握分级授权内容,并根据业务链条对授权事项进行量化管理,实现复杂问题的简化处理,有效建立配套、完善、高效、便捷的授权管理体系,一方面减少管理人员的工作业务量,提升央企管控能力,另一方面便于执行人员更高效率地开展工作,以推动央企实现产业布局优化与高质量发展,提高其国际化管理水平。
3.4集中决策与分级授权的融合体现中国特色内控体系的优势
企业管理中集权与分权是一对基本矛盾,各自都有优点和缺点,二者之间有着对立统一的辩证关系,故应处理好二者之间的关系。
集中决策是以实现企业整体利益为最优目的,企业管理决策人员站在全局高度,科学制定内控管理制度,统筹协调企业各项资源,实现企业资源效能最大化,增强企业抗风险能力。但国勘公司作为一家拥有众多海外机构的国际公司,各海外机构间的经营模式存在差异,其很难通过信息的收集、传输与处理而保证不同子公司都与国勘公司决策中心保持高度一致,尤其是不同地区社会经济以及政策落实情况存在差异,这都会增加集中决策的执行难度,影响国勘公司内控制度体系优势的有效发挥。分级授权以实现各方主体自身利益为主要目的,其在实际生产经营管理过程中可以有效降低管
理人员工作量,提高管理人员工作积极性与主观能动性,便于执行人员更高效率地开展工作,但其同时也会在无形中增加管理流程,尤其是对央企时效性要求较强的相关管理制度很难第一时间落实到位,并极易出现不同层级上传下达过程中的信息描述错误等问题。
结论
针对央企内控制度体系建设的复杂性,我们在新时期要立足我国发展实情,明确大环境形势以及央企发展趋势,将集中决策与分级授权有机融合,并针对央企所辖海外机构,依据合同协议条款,开展一项目一策的权限指引梳理,对海外机构充分授权,将人权、财权、事权分配落实到项目执行人手中,并能立足海外项目特点而完善授权事项、优化授权额度,以全面激发海外动能,提高决策效率,同时,进一步完善海外机构中间治理层权限清单,完善海外机构自身的权限指引,并根据实际情况,充分落实基层党组织的集中决策和分级授权理念,力求打造适应中国企业发展需求的国际化经营管理体系和管理模式。
参考文献：
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