作者简介：李惠文，中煤地华盛水文地质勘察有限公司天津分公司；发表于《中国总会计师》
摘要：随着互联网的不断发展、支付方式的多元化、无纸化办公的推行，地勘单位的财务管理工作也应随着经济环境的变化作出相应的变化。本文在分析当前地勘单位财务管理模式现状的基础上，就如何在新的经济环境下搞好地勘单位的财会管理，以及如何在财务共享背景下展现管理型财务的指导作用谈了一些想法和设想。
关键词：地勘单位财务管理模式财务共享服务中心
20世纪50年代，国家组建了从事地质勘查工作的地勘单位，国家财政拨付事业费用，由各地勘单位开展矿产勘查工作，提交地质成果，交由国家开发利用。改革开放后，地勘单位经历了由计划经济向市场经济转变的过程。随着市场经济不断发展，经营性经济活动也渐渐深入地勘行业，使其内部架构及运管模式都有较大变化，特别是《国务院关于加强地质工作的决定》中提出“深化国有地质勘查单位改革”的工作方针，进一步推进了地勘单位走向市场经济的进程。
一、地勘单位财务管理模式现状
当前地勘单位财务管理模式大体可分为三种类型，即“集权模式”“分权模式”和“集权和分权相结合模式”。
（一）集权模式
是以集团财务部门为管理中心，沿用计划经济下高度集中管理模式而转化形成的财务管理体系。在统一的管理模式下，总部单位享有高度的财务决策权，便于对各分属单位进行集中监管，能及时地组织力量进行各类风险应对。下属各单位财务部门在总部财务管理下，根据统一的执行标准进行有序管理，负责公司的日常账务处理和短期计划，利于解决重大事务上的决策难题。
集权管理模式优势明显，具体体现在如下几个方面：①便于管理效率的提升，集权财务是整个企业的财务核心，集中规划财务工作方向，制定管理策略，并对下属各分部进行实时监督，避免总部与分部在时空界限上沟通不畅、政策执行不到位等情况；②便于提高资源利用率，总部具有调配、处理、优化集团内所有财务资源的权力，能快速集聚人力、物力、财力以集中力量应对各种经营管理风险；③便于加强内控，提升效益，在深化体制及运营模式革新的基础上，逐步优化各层级部门，使各分属单位财务部门更加规范，并在总部财务规划布局下实现各类财务政策的深度落实，从而实现根除陈弊，增强管理实效，降低管理费用，提升管理经济性的根本目的。
此运作模式的问题是：一是虽然宏观上能进行调控，但微观上管得过细、过死，很容易挫伤基层单位的积极性；二是基层单位经营管理自主权较少，经济利益分配透明度不高，基层单位之间的财务关系很难引入市场机制，不利于公平竞争；三是虽然财务工作能很好地贯彻执行政策、制度，但财务部门的日常事务较多，不可能抽出过多时间进行管理工作。
集权模式建立在对分公司管理层存有怀疑的基础上，本身存在管理上的弊端，无法真正赋予下属单位合理职权，不能激发分部管理群的工作热情。主要表现在如下方面：①具有决策失误使损失扩大的可能性，集团管理层牢牢掌控决策权，以其决策决定下属单位的发展命运，若决策失误则会带来全局性重大损失；②影响突发性问题的处理时效，总部财务剥离各分公司财务独立决策权，实行统管统治，降低了下属单位的独立支配能力，压缩了其管理上的自主空间，导致一些突发性事务无法在第一时间得到处理；③不能满足分属单位的特殊化需求，集权虽然便于资源的最大化利用，统一的管理策略适应处理绝大多数普遍性问题，但无法兼顾个体差异性，各下属分公司是独立的企业组织，在长期的财务管理过程中形成了独特性，有其适应性客观规律，但集权财务管理打破了这种局面，忽略了分部财务管理的差异性需求，形成总分之下的排斥状况。
（二）分权财务管理模式
分权相对于集权而言，是一种拆分关系。此模式下，总部财务保有对重大事务的裁决权，将一部分常规管理权力进行下放，让分部财务管理部门能自主开展财务管理工作，分公司将各类处理之后的财务事项集中报送总部备案。此管理状态下分公司财务自主空间较大，不会过多受到总部管理的约束。
分权财务管理模式是财务管理的另一种实践探索，有其存在的合理性和优势，主要包括：①可提升分公司的管理热情，总部权力下放状态下，各分属单位具有独立处理自身财务问题的实际权力，享有更高的决策管理职能，可有效提升其工作主动性和管理热情；②可简化处理流程，缩短财务决策周期，自主处理日常事务，对一些突发性问题具有第一时间的处置权，可有效避免集权管理中因处理不及时导致局面失控等问题。
但这种管理模式也并非面面俱到，存在一定的不足之处，主要有如下体现：①不利于资源集中调配，各分公司因发展状况不一致，存在资源积累上的不均衡性，或富余或缺乏，因独立运营，难以实现资源的合理调配；②影响整体经济效益，独立管理不能实现资源的最大化利用，导致企业资源的巨大浪费，从而影响公司的整体竞争力。
（三）集权和分权相融合模式
是集中与分散的有机结合，而不是单一的合并，以集团财务部门为财务管理中心，行使财务管理职能，所属基层单位的财务机构或财务人员在业务上统属财务部门领导；集团对基层财务人员实行委派制，未经财务部门同意不准私立账户，内部单位之间的经济往来一律实行有偿服务，并通过内部银行进行结算。
二、地勘单位财务管理模式体系
从近几年来国家对地勘单位出台的一系列改革政策上看，地勘单位走向市场的速度将会加快，改革力度大大增强。因此，地勘单位将面临新的挑战和机遇，要求地勘单位根据本单位的发展规划和现行管理特点，建立一套完善的、行之有效的财务内控系统。具体实施中须着重解决好如下几个事项。
（一）建立适应地勘单位特点的财务会计管理体制
由于当前地勘单位经营范围广、分支结构多的特点，地勘单位集团财务部门必须妥善处理好与基层单位间的权属问题，明确集中与分散的相互关系，既保持统一管理，抓住生产及发展重心，提升资源的利用率，同时要在坚持总部整体规划布局的基础上，赋予各部适当的处理权限，提高分公司的处理灵活性。地勘单位集团财务部门应成为投资中心和分配中心，基层财务成为成本中心和利润中心。要适当划分各级管理权限，使费用计划管理、资金有偿使用。
1．适当集中财权，尝试财务共享服务中心模式
总部财务享有高度的资源分配、处置、监管职权，分属部门履行执行常规化处置职责，实现分权与集权的管理区分。财务共享中心模式，是一种很好的探索，既集合了总部财务高度决策权，便于进行统一部署，又促使分部财务部门进行体制、管理、人员结构上的调整，实现职能上的转变，并将事务型会计转变为管理型会计。此管理模式，是以信息化技术和互联网为依托，实现对分散性财务工作的集中、高效处理，能极大地节省处理时间，提升运作效益。
随着经济的发展，地勘单位也应该加速构建财务共享信息系统，对企业内部财务工作的全生命周期进行集中规划布置和处理，实现各环节的协调发展。同时应尽可能取消人工作业，让业务数据自动生成有用的财务信息，根据系统标准执行，减少偏差及各业务单元可能的暗箱操作，规避潜在问题。设计具备自动警示功能的系统程序，对各处理环节进行审核和监管，并以平台的开发性和共享性优势，实现信息资源的及时自由传递，以满足各部所需。
2．统一信息系统，加强财务管理
财务管理事关企业经营发展的可持续性，加强财务监管可确保企业资产安全，确保企业总部财务的核心管理地位。科学、合理的财务管理机制，可为企业带来巨大的管理效益，实际工作中必须进行有效落实。为统一财务管理信息系统，提高财务管理体系的科学性，需要依托网络技术和平台优势让财务共享系统实现远程控制功能，并要求所有分公司执行统一的业务流程，摒弃制度和程序上杂乱；要求所有分公司财务使用统一的财务管理系统和运行软件，以便实现整个内部系统内财务数据的实时传输、审核、监管等功能，避免传统财务管理体制的层层审核、重复工作，从而强化财务内部控制。
3．实行业务流程标准化，支持企业发展战略
财务共享服务中心的建设过程，也是业务流程标准、流程化、自动化的过程。在财务流程优化提升的同时，业务系统如果能同步升级改造，对整体业务效率提升会有很大帮助，同时便于将业务纳入共享中心，实现对业务的全覆盖。“共享模式”实现了财务人员业务类型、管理职能的转变。高效的财务处理系统与数字化体系，将财务人员从繁重的日常工作中解放出来，可以将更多的时间分配到其他管理事务上，从而实现效率的提升。同时，共享中心非常便于财务数据的集聚、分析、统计，提升了财务报表时效性，形成了更加精准的财务数据，支持了管理高层的各项战略决策。
（二）建立适应地勘单位特点的财务管理方式
这些年来，尽管地勘单位在改革浪潮中为了求得生存与发展都在开展第二次创业，但由于存在许多因素的影响，地勘单位之间经济发展水平很不均衡，单位内部也存在着许多差异。因此，在财务管理模式上不能强调绝对一致性，必须立足于本单位的实际特点，采取不同形式，分门别类、有层次地推行财务共享服务中心，否则，就会导致管理上“过死”或“过松”，不利于地勘经济的发展，也不利于充分调动职工群众的主观能动性。
1．强化内控体制建设
财务内控制度是财务有效管理的关键，可以从根本上进行问题的分析，找出问题产生的原因，并能积极探索问题的处理方法。财务内控的重心是加强管理制度的统一性，需要明确划分财务体系内各岗位人员的具体职责、责任义务，并采取定期抽检和实时监管考核的手段以保证各部人员的工作有效性。在实施上，财务总部根据实际情况，制定内控制度体系、考核标准、评价体系等制度内容，并组建专门部门进行定期或不定期巡察，以严格的内控管理制度来约束和规范各财务部门的审计、审核、账目登记、档案管理等具体工作。
2．执行全面预算
在地勘单位实行全面预算管理，以提升财务预算的准确性，降低财务风险。实际工作中要以目标利润为工作导向，牢牢把握市场动态信息，紧跟市场变化，进行策略的调整和优化；要对企业自身情况有清晰的认识，要预测预期效益，把有效资源精准投放到效益最大点，以提升收益。当前地勘单位必须着眼全局和未来，根据所确定的财务总规，制订各分属单位各环节的具体财务计划，在此基础上对分部地勘单位的运营成本、投资比例、负债等根据偿还能力、预期收益等内容进行全面评估和预测，从而对现有财务战略和管理体制进行审视。
3．统筹管理货币资金
地勘单位要建立统一的资金管理部门，专司内部资金分配和融通；要以统一调配优势首先解决最紧迫的问题，拓宽地勘经济增长的新途径；要充分发挥内部结算中心的管理职能，强化对体系内各部的监控管理，进行统一结算。将外部银行账户处理权集中到财务中心，要求各部门按期报送资金使用计划，中心根据各部实际情况进行审核，并安排资金。如此一来，总部财务掌握所有资金动态，可以实现资金的合理分配，以支持重大项目建设需要和突发性事件的应对。同时，财务中心可根据用款额度和使用周期计算出利息单并下发到各部门财务进行核算。此种方式，可促进资金的最合理调配，集中力量办大事，利于提升企业整体实力。
4．采取独立核算和统负盈亏的管理模式
为实现生产经营的高效高质，地勘企业及附属单位可实行经营承包责任制，采取独立核算形式。基于我国地勘企业存在基础薄弱、发展压力大、效益低等情况，其发展建设速度慢、成效低，占用资金比例高，不少企业更是挣扎在生存边缘。对各单位采取独立核算和统负盈亏的管理模式，在盈亏抵消后根据比例进行纳税，可极大地减轻其经营压力。这种财务管理模式能有效节省常规费用支出，积累更多经济发展动力。
5．建立系统的绩效考评机制
地勘单位要想持续性发展，绩效管理必不可少。地勘企业必须根据各产业的经营实况，制定科学的绩效考评标准。要对企业的营业总收入、净资产收益率、人员年均收、应收应付和预收预付等方面进行指标的设定，并且要根据不同产业的发展状况制定适宜的奖励标准，以各发展阶段内的实际经济运行情况进行奖励基数的确定，以实现利润的科学分配。
（三）因地制宜地制定财务管理体制
为了改善当前的财务管理情况，地勘单位既要继承以往的优良作风，坚持不断发展的本性，又要积极地进行体制创新，充分借鉴吸取国内外其他行业的优秀财务管理经验，并深入结合自身情况，探索最佳的财务管理模式。具体来讲，地勘单位可以从以下几个方面来实施。
1．提升制度约束力
地勘企业管理层要以身作则，带头执行管理制度，同时要严格根据各管理制度办事，为全体员工树立模范和榜样，从而提升管理制度的地位。对恶意违背、屡教不改者须予以重罚，对恶意破坏制度秩序的人员，无论其具有何种身份、何种功绩都要一视同仁，严肃处理，以此增强管理制度的约束力，降低人为原因带来的财务管理风险，保障各项工作的正常开展。
2．推行财务人员定期轮岗制
在财务体系内推行岗位分工和轮岗制度，尤其是对存在利益冲突的部门，比如会计和出纳，要采取分设专人的模式，实现二者的职能监督，并且岗位之间要进行定期轮换，同一人在同岗位不能长时间留任或主管，以防止因权力长时间集中于同一个人而引发财务安全问题。财务人员定期轮岗既能确保财务的有效管理，避免利益冲突，又能让岗位人员熟悉整个财务体系的工作流程，促进自身素养提升，以应对更多工作难题，从而增强整个财务团队的综合能力。
3．夯实会计基础工作
会计科目的使用，必须是建立在《会计法》《税法》等法律法规的基础上，要求各账目必须是地勘单位经营现状的客观反映，账目之间必须承接有序，内在逻辑联系必须明确，会计报表必须严谨、及时，会计披露必须真实有效，会计原始纸质及电子凭证必须完整并得到妥善保管。
三、市场经济环境下地勘单位财务管理模式设想
企业之间的竞争非常激烈，提高财务管理能力显得尤为重要。一个企业拥有了高效率的财务管理能力就拥有了更强的可持续发展能力，在资产总额一定的情况下，可以获得更大的收益。
“集权模式”与“分权模式”有序结合，同时将财务共享服务中心引入“集权模式”的管理中，不仅可以利用规模效应降低财务成本、提升财务管理水平，同时促进了业务流程的规范化，提高了财务处理效率、提升了企业的核心竞争力。在财务共享服务中心的建设初期，将标准化程度高、重复性高、能体现规模效应的业务优先纳入财务共享服务中心，并根据地勘单位地区分布特点，考虑在无纸化办公条件较成熟、领导层级容易接受的地区，先开展试点运行，再逐步推进整个集团财务共享中心的建设。
参考文献：
[1]宇丹．财务管理新模式——财务共享服务中心[J]．市场周刊（理论版），2018（44）．
[2]梁顺磊．地勘单位管理模式现状[J]．现代商贸工业，2018（31）．
[3]陶广红．浅谈地质单位财务管理和财务控制[J]．经贸实践，2017（24）．