作者：周心怡，厦门见福连锁管理有限公司；发表于《中国中小企业》杂志
近年来我国经济高速发展，经济全球化的步伐也在加快。与此同时，企业也面临着更加复杂的经济环境。在此背景下，企业必须要变革以往的管理模式，跟上世界的潮流。目前很多企业已经认识到在预算中仅关注收入、成本、利润的指标存在一定的弊端，要促使企业实现可持续发展与利润最大化，必须要将预算延伸到经营质量方面。基于经济增加值的全面预算管理改变了公司的全面预算管理体系，更有利于公司的发展。
全面预算管理在当今已成为综合性的企业管理工具，能够有效监督企业的经营，并高效配置企业的各类资源，提高企业的经营水平。传统的全面预算管理偏向于对短期收入及成本、利润指标的预算，这样的管理方式使企业追求短期利益，忽视了长期的战略目标，不利于公司的长远发展。对此要克服传统全面预算管理的缺陷，为企业的长远发展打下基础，使企业适应多变的经营环境，就需要通过EVA来改善全面预算管理效果。经济增加值在对利润进行多方面调整后，得出税后经营利润的基数并减去资本的使用成本，计算股东的增加价值，以此来体现企业的经营状况和盈利水平。目前很多企业在全面预算管理体系中还存在一定的弊端，通过经济增加值运用于全面预算管理，能够提高全面预算管理的水平。
EVA融合全面预算管理的理论
经济增加值体系认为企业的利润高于股东的投资机会时，才能创造真正的价值。经济增加值与股东价值最大化密切相关，与全面预算管理相联系，根据企业的不同职能部门划分为不同的经济增加值体系，通过驱动各体系来实现股东价值最大化的目标。由于企业的管理存在着委托代理关系，将经济增加值引入全面预算管理中，能够更好地评价企业的经营业绩，避免出现道德风险，要求管理者为股东财富最大化考虑，实现代理人与委托人目标的一致。
公司全面预算管理中存在的问题
预算管理的重视程度有待加强
目前部分企业的员工对于全面预算管理的认识还不足，导致员工在工作过程中存在理解方面的偏差，认为全面预算管理仅与财务部门有关而与其他部门没有关系，这就导致了预算管理体系缺乏其他部门的配合，长此以往会导致公司预算管理工作的效率降低以及预算工作的片面性。
预算管理体系不完善
预算管理体系不完善是由于部分企业缺乏预算管理岗位，没有专职人员对预算的编制、执行、监督进行负责。虽然部分企业已建立了预算管理委员会，但是没有落实岗位责任，预算管理办公室也没有发挥应有的职能，难以指导各部门按照预期完成预算目标。同时各部门之间缺乏有效的沟通与协调，部分部门甚至不知道全面预算管理的意义，认识不到自己应该承担的责任。当预算发生问题时，职能部门将责任推给财务部，导致预算执行结果不如意。
预算目标缺乏战略性
部分企业在考评全面预算管理时偏重财务指标。由于考评方面的问题，让企业忽视长远发展，只追求短期经济利益，不利于企业的可持续发展。例如部分固定资产已经难以继续使用，但是为了短期利润的提高就不购置固定资产，不利于企业的长期发展。若过于注重短期利润指标，难以使企业有效发挥长期价值，也容易使员工失去进步的动力。
预算执行控制力度弱且考核不合规
传统的全面预算管理是以财务指标为依据，对人力、物力、财力进行配置，部分公司的预算考核指标复杂，且公司信息化建设水平较弱，这也导致了会计核算体系和预算体系之间不能够有效衔接，不利于对预算执行状况进行考核。甚至部分公司的员工认为预算编制完成之后预算工作就完成，没有对预算管理形成正确的认识。对此企业应该抛开错误的思想观念，在预算管理操作时使考评更加准确，提高考评的力度。
基于EVA的公司全面预算管理体系的构建
EVA能够充分地反映公司的价值，体现公司创造价值的能力和经营状况。企业以EVA为预算基础，并以此分析历史数据，并预测未来的业绩，以此推出EVA预算数，对比起算点的预算数，若没有过大差异就可以将目标进行层层分解，如果差异超出了可接受范围，就需要对预算管理进行调整，确保企业的各责任主体能够符合发展战略的要求，对此企业需要充分考虑内部与外部因素的影响。EVA体系中的经营收入和成本费用是预算考评的重点环节，将传统预算管理中的利润最大化目标转向EVA预算体系中的EVA值最大化目标，将EVA导入预算管理体系中拓展全面预算管理的功能。在做预算编制时，EVA考虑了股权成本和债务成本对企业的影响，让企业更加注重经营效率。在对业务预算进行编制时，将预算目标详细分解，明确不同部门需要承担的工作，确定各部门各自的EVA。企业要通过预算管理体系确定预算目标，帮助企业对可能产生的收入和费用进行严格的监管与控制，通过及时调整指标确保预算的成功实施，将与预算有关的每个环节严格控制，确保各类费用项目不脱离目标。
公司基于EVA的全面预算管理体系实施的保障措施
预算环境的保障
第一，要构建和EVA管理目标相契合的企业文化体系。基于EVA的全面预算管理要得到有效的执行就需要企业文化的融合，如果基于经济增加值的预算管理体系和文化相冲突，那么预算管理就难以得到有效的执行。对此每个员工都需要融入EVA预算管理体系中，让员工的目标和公司的发展战略目标相统一，并带动公司EVA值的提高，使每个员工都接触到EVA下的全面预算管理体系，对员工产生潜移默化的影响。第二，宣传EVA的经营理念。大部分企业接触到EVA理念时间不长，很多公司对EVA的理解和应用还处于较为初级的阶段，对此公司应加强对EVA理念的宣传，从管理层到基层员工都需要形成对EVA全面的了解。高层应制定相关规定号召员工学习EVA概念，在制定预算任务时将EVA作为主要指导指标。同时公司的不同部门之间要做到信息的共享，相互交流心得体会。
预算体系的保障
第一，企业要重视EVA指标体系的建设，企业在制定EVA指标体系时，要考虑企业自身的实际情况，做到科学合理考虑公司所在行业的特殊性及行业周期、平均利润情况等指标。在确立企业的战略目标时，要将责任分配到具体的岗位上。企业在公司内部推行EVA指标体系时，应考虑员工利益，让员工产生归属感，以饱满的热情投入到本职工作中，促进企业得到发展。第二，公司应明确预算管理委员会、预算管理办公室、预算执行部门的责任。预算管理委员会要在预算目标设定时予以监督，在大幅调整预算指标时进行决策。预算管理办公室要负责分析预算管理委员会提出方案的合理性，并明确不同部门的工作任务。为了合理评价企业的EVA指标，要全面考虑企业各方面的因素，要求企业的每个层级的人员都认真负责完成预算内的相关任务，实现公司价值的创造。
预算信息化的保障
第一，企业要加快信息化建设。目前部分企业的预算管理制度还不够成熟，随着信息技术的高速发展预算管理也要实现信息化转型，企业要弥补自身在管理上的先天缺陷，加强信息化的发展，引入信息化人才。在建立以EVA为核心的全面预算管理体系之后，需要提高信息化建设的进程，在原有管理系统的基础上创建一个子系统对公司的全面预算管理体系运行状况进行监督，规范预算工作的方式，将生产经营任务更加准确地向各部门分配。第二，要整合企业的内外部信息。企业要完成预期的任务，离不开每个职工的付出，这就要求企业树立良好的管理环境，促进部门之间、岗位之间的交流，尤其要重视一线员工的意见，当发生不同利益体冲突的情况时，公司要针对各项指标进行判断，从而进行协调。预算管理要和企业实际状况相契合，实现对各部门、各岗位的管理。
发展战略的保障
企业要得到良好的发展，离不开完善的内部环境。因此企业要制定合理的战略目标，根据实际发展状况，考虑未来市场可能面对的各类变化，确定企业的长期发展任务。企业要在编制预算时对各部门充分沟通，兼顾战略性和利益性，将EVA为核心的全面预算管理的效用发挥，坚持可持续发展道路。在发展战略方面，企业要从对股权成本和债务成本的考量，在扩张企业规模的同时，需要考虑机会成本，只有EVA大于0时才选择扩张。
结语
经过我国企业的经验验证，越来越多的企业将全面预算管理作为公司管理的核心。但目前全面预算管理在执行过程中也存在不足之处，过于着眼于短期的利益，使得公司预算和战略之间难以有效整合，阻碍了企业的可持续发展。经济增加值在这样的背景下进入了企业管理者的视野，为了更好地实现企业的价值，使企业实现战略目标，通过经济增加值将资本的成本纳入企业考量范围中，更加客观的评价企业价值，便于企业更好地统筹管理。